Предприятия общественного питания России в 2020 году переживают нелегкое для себя время. Согласно результатам опроса предпринимателей, проведенного в апреле 2020 г. НАФИ, данная отрасль экономики является наиболее подверженной негативному влиянию пандемии и самоизоляции граждан. В крупных городах России уже в первую «нерабочую неделю» количество посетителей ресторанов снизилось на 30,0%, а затем еще на 80,0%. В целом по России индекс физического объема оборота общественного питания в апреле 2020 г. составил всего 48,5% от достигнутого уровня апреля 2019 г.
Остановка пищевого предприятия – это тяжелый удар по бизнесу. Чтобы выстоять в тяжелой ситуации, сохранить персонал, необходимо было быстро реагировать на ситуацию: в этих условиях многие организации временно переориентировали деятельность на работу исключительно с продукцией на вынос и внедрением доставки продуктов на дом. В Алтайском крае, около 55,0% предприятий общественного питания с апреля 2020 года перевели деятельность в формат работы доставки заказов.
О том, какие особенности организации бизнеса в условиях пандемии имеют сети быстрого питания, сотрудники Алтайского филиала РАНХиГС поговорили с Максимом Тушковым, совладельцем и директором сети «Грильница» (компания-член Алтайской ТПП с 2018 года).
– Насколько готовы были предприятия общественного питания Барнаула в целом и, в частности, Грильница к стремительному изменению внешних условий?
– За всех, разумеется, говорить не могу. Но с начала года я следил за развитием ситуации с covid-19 в Китае, США и Европе, и, как многие, относился к ней как к чему-то далёкому, что с нами произойти не может. Но когда события приобрели угрожающий масштаб, начал примерять их на свой бизнес. В результате на встрече с топ-менеджерами компании еще 20 марта обсудили план действий на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, разработали чек-листы для каждого подразделения, проработали много других превентивных мероприятий. Идея была простая – подготовиться заранее к самому наихудшему варианту развития событий. В результате, по факту объявления длительных «выходных», благодаря слаженной работе команды, мы в достаточно спокойном режиме открыли наши рестораны переоборудованными для работы на вынос.
– Каким образом текущая ситуация отразилась на объеме и структуре продаж Грильницы, привела ли она к развитию бизнеса на доставку?
– Я думаю, это миф, что доставка спасет ресторанный бизнес, в котором ранее ее не было или она занимала незначительную долю (5-10%). Доставка не спасает, она не компенсирует снижение товарооборота в зале. Об этом свидетельствует опыт многих предприятий сферы общественного питания не только России, но и других стран. В сегменте «на вынос» произошла существенная трансформация: снизилась доля «офисно-корпоративного» потребления и параллельно увеличилась доля потребления наших продуктов «на дому» (но это в структуре, в абсолютном выражении снижение объемов продаж по обоим направлениям существенное). В принципе данный сегмент сегодня стал крайне конкурентным – как в ценовых условиях, так и в части качества обслуживания. Как никогда стало важным укрепить бренд, усилить связь с нашими гостями и дать им дополнительную пользу.
С апреля мы активно поддерживаем волонтеров, которые оказывают бытовые услуги, разносят лекарства и товары первой необходимости пожилым людям и малообеспеченным гражданам, и врачей инфекционного отделения. Волонтеров мы ежедневно в рамках акции #МЫВМЕСТЕ кормим горячими обедами из своего ассортимента (среди волонтеров, кстати, были и студенты Алтайского филиала РАНХиГС), а медицинским работникам направляем пиццу три раза в неделю. Нам важно поддержать их стремление помогать другим. Наша поддержка позволяет им самим чувствовать поддержку, ценность и стороннее признание их труда. Нам это даёт повышение лояльности к бренду, благодаря увеличению цитируемости в социальных сетях и устным рассказам о том, что мы делаем – словно круги расходятся по воде.
Мы достаточно оперативно поменяли режим работы ресторанов с учетом прибыльности каждого часа. В основном это утро или вечер. Какие-то из точек стали работать до 23:00, другие до 22:00, некоторые в выходные работают круглосуточно, и это позволяет зарабатывать больше. Необходимо оценить, есть ли возможность работать меньше, чтобы не платить зря зарплату, коммунальные платежи. Таким образом, мы стараемся перевести постоянные расходы бизнеса (аренда, налоги, коммуналка и т.д.) в переменные.
На ресторанах в нашей сети всегда были строгие требования к санитарному состоянию: обработка поверхностей дезинфицирующим средством, «кварцевание» рабочих помещений, обязательное мытье рук и их дезинфекция, работа в перчатках при контакте с продуктом, проверка здоровья сотрудников каждое утро. Из нововведений – маски и перчатки для всех сотрудников.
Компания снизила порог бесплатной доставки до 700 рублей в чеке и таким образом увеличила трафик, причем бесконтактную доставку мы организовали в Барнауле первыми. Вся наша доставка безопасная, и при желании можно выбрать опцию бесконтактной доставки. Курьеры ходят в масках и перчатках, они оставляют заказ у двери на специальных складных стульях, которые возят с собой. Буквально за неделю запустили сервис оплаты через мобильное приложение, которое не могли осуществить на протяжении последних двух лет.
В этот период исчезли из продажи либо стали спекулятивно дорого стоить средства защиты. Мы заметили это и благодаря хорошо отстроенной логистике и оперативной работе команды стали предоставлять маски и антисептики по цене производителя. Просто чтобы у людей была возможность обеспечить себя и своих близких защитой.
Все что мы делаем сейчас направленно на предоставление дополнительной пользы. Пользы гостям, волонтерам, нашим сотрудникам, другим предпринимателям. Это важно.
– Возникают ли сейчас сложности с поставщиками сырья и материалов?
– Нет, мы предусмотрели возможные сбои в поставках заранее, но сбоев не было, к счастью. Нет проблем и с коммуникациями с офисами поставщиков и контрагентов, несмотря на переход многих на удаленный режим работы. В период пандемии у нас с партнерами, наоборот, укрепились связи, не связанные с поставками и продвижением. Например, мы создали чат для бизнесменов, где делимся опытом и поддержкой. Наша компания помогает другим предпринимателям шить маски для сотрудников и доставлять заказы клиентам. У нас большая курьерская служба, и мы можем возить заказы кофеен, ресторанов, доставлять продукты. Также оказываем услуги контактного центра и поддерживаем в любых вопросах, в которых сами уже разобрались – например, по отсрочке платежей за аренду, налогов и т.д. Активно помогаем франчайзи-партнерам оптимизировать расходы.
– К настоящему моменту распространение коронавируса как-то повлияло на финансовые показатели Грильницы?
– Разумеется, ситуация тяжелая, за последние два месяца структура расходов существенно изменилась при снижении выручки. Нам пришлось пойти на оптимизацию затрат, отложить открытие ряда ресторанов (в 2020 году «Грильница» планировала вырасти до 100 заведений при помощи франшизы, но эту цель пришлось временно «заморозить»), закрыть два нерентабельные ресторана, отказаться от части офисов при переводе работников на удаленный режим работы. Самое страшное, что может произойти – это впадать в ступор и «отмораживаться». Сейчас, как никогда, важно предпринимать все действия для улучшения финансового состояния компании.
Уже полтора месяца мы договариваемся с арендодателями о снижении арендной платы и отсрочках. Кто-то согласился получать от нас 50% оплаты, другие дали отсрочку. Объясняйте владельцам помещений, что вы не отказываетесь платить в принципе, но вы не можете это делать в полном объёме из-за текущей ситуации. В конце концов, им тоже сейчас выгоднее получить от вас хоть какие-то деньги, чем совсем ничего.
Кроме того, мы по-другому посмотрели на наличие товаров на складе. Провели инвентаризацию и излишки начали продавать в первую очередь, что позволило нам довести остатки на складе до минимальных значений, обеспечить разморозку части денежных средств.
С банками договорились об отсрочке платежей по кредитам, дополнительно воспользовались отсрочками по отдельным налогам, которое предоставило государство. Есть разные мнения о том, нужно ли было этими возможностями пользоваться. Кто-то считает, что отсрочка по налогам и кредитам равна накоплению долгов, и лучше платить их сейчас, потому что потом всё равно придётся. Но мы действовали по принципу «деньги лучше сейчас, чем деньги потом». Деньги, которые мы сейчас не заплатим, возможно, спасут компанию, ведь ситуация развивается непредсказуемо. Для страховки их можно не тратить, держать в резерве, чтобы быть спокойным.
Отдельно я хотел бы сказать, что работа с командой в текущих условиях основной фокус. Мне повезло, у меня отличная команда. 2 месяца мы в режиме 24 / 7 ежедневно принимали решения на день. Долгосрочные стратегии не работают. Ежедневные встречи, фокус на положительных новостях, план на день и поддержание атмосферы в коллективе – то, что позволило спросить команду и стабилизировать ситуацию.
– Открываются ли новые возможности для Грильницы по окончанию периода самоизоляции? Какие в принципе перспективы развития Вашего направления деятельности по окончанию периода самоизоляции?
– Как известно, в китайском языке иероглиф «кризис» имеет и второе значение – «возможность». И это неспроста. Любая проблема и ее решение обязательно поднимет нас другой, более высокий уровень. Поэтому, каким бы заезженным выражение «Кризис – это возможность» ни было, это – правда. В первую очередь, появляется возможность пересмотреть подходы и реализуемую бизнес модель, направления и темпы развития, а также состав работников, с которым нужно идти дальше. Наше желание построить большую компанию на массовом потребительском конкурентном рынке никуда не исчезло. Мы будем продолжать выстраивать наш бренд и открывать новые рестораны.
При подготовке статьи были использованы материалы сайтов НАФИ (https://nafi.ru) и «О малом бизнесе для малого бизнеса» (https://biz360.ru ), новостной ленты Рамблер (https://news.rambler.ru)
Воробьев С.П., Козьякова Е.А., Леонтьева Д.С.
Алтайская ТПП
Фотогалерея
